Le 9 septembre 2026, l’application de paris sportifs Novig lance sa campagne “Just Sports”, qui montre Sydney Sweeney dénudée au milieu d’équipements sportifs. Le backlash est immédiat, les athlètes féminines comme une partie du public reprochent à la marque de sexualiser le sport féminin. Novig, elle, ne retire rien et ne s’excuse pas. Ce cas pose toute la question de la gestion de crise sur les réseaux sociaux, car vingt jours plus tard, la marque annonce des téléchargements en hausse de 187 %. Alors, Novig est-elle gagnante ou perdante ? Gagnante en attention, sans doute, mais perdante en image auprès d’une partie du public.
Novig n’est pas un cas isolé. En 2025, Cracker Barrel abandonnait son nouveau logo face à la colère sur X, avant que l’on découvre qu’une bonne partie de cette colère venait sans doute de comptes automatisés. Sur les réseaux sociaux, les marques sont poussées à réagir vite, alors que les premiers signaux, le volume, le buzz, la vitesse, sont partiels et parfois trompeurs.
Dès lors, comment gérer le risque réputationnel sur les médias sociaux quand ces signaux ne suffisent pas à établir la gravité, l’authenticité ni l’issue d’une crise ? Avant de réagir, une marque doit d’abord savoir qui parle et mesurer la gravité de la situation. Ce n’est qu’ensuite qu’elle peut choisir sa réponse, selon qu’elle a causé un tort ou qu’elle fait face à un simple désaccord. Il s’agira donc d’établir la situation avant de réagir, puis d’adapter sa réponse, avant d’en examiner les limites, dont la frontière parfois floue entre tort et désaccord, pour enfin proposer un protocole concret aux marques.
Que doit savoir une marque avant de réagir ?
Une crise réputationnelle ne naît jamais de rien, ce n’est pas seulement un problème de communication. Les crises sont façonnées par le fonctionnement des plateformes, les algorithmes et les bots, elles se trouvent au croisement d’autres enjeux. Une marque qui les ignore peut mal interpréter la crise.
Les algorithmes et l’économie de l’attention
Le premier de ces enjeux, ce sont les algorithmes et l’économie de l’attention. L’attention est une ressource rare vendue par les plateformes, et les algorithmes poussent les contenus avec beaucoup de réactions, ceux qui font réagir. Les indignations et les admirations sont traitées de la même façon, c’est l’engagement qui compte et pas le sentiment de l’utilisateur, peu importe qu’il soit positif ou négatif. Les controverses se répandent donc en quelques heures, pas en quelques jours. Prenons Novig, les mentions ont été multipliées par plus de neuf après le lancement, selon les données de PeakMetrics reprises par Business Insider. Le réel danger est là, vouloir réagir avant de savoir ce qu’est vraiment la crise.
Les bots et la manipulation de l’opinion
À cette accéleration s’ajoute un second enjeu, celui des bots et des faux comptes. Ils manipulent l’opinion, ce que montre le phénomène d’astroturfing, un faux mouvement qui se fait passer pour spontané. Cet enjeu n’est pas propre aux marques, il se retrouve aussi dans la désinformation politique. Prenons Cracker Barrel. En 2025, son changement de logo a suscité de nombreuses critiques sur X, et l’entreprise est revenue en arrière. PeakMetrics a ensuite montré que 44,5% des publications X des premières 24h étaient signalées comme surement automatisées, contre 24% sur l’ensemble de la période. La colère n’est pas nécessairement fausse, mais son ampleur apparente est gonflée. Le retour de la marque à l’ancien logo montre qu’elle a cédé au bruit sans vérifier sa source. Hansen et al. ont montré que le volume de messages aggrave une tempête, mais que sur 60 tempêtes étudiées, la perception baisse à court terme dans 58,3% des cas, et à long terme dans seulement 40%. Donc une tempête médiatique ne devient pas toujours une crise.
Qui parle, et avec quelle gravité ?
Face à ces deux enjeux, la marque doit donc d’abord vérifier qui parle. Est-ce de vraies personnes ou des bots ? S’agit-il de clients, de personnes directement concernées ou extérieures ? Le volume de réponses ne suffit pas à le dire, son choix devrait plutôt se baser sur des indicateurs comme la part de vrais clients parmi les critiques. Dans le cas de Novig, le PDG estime que les critiques les plus bruyants détestaient déjà l’actrice (Front Office Sports, 15 septembre). C’est un diagnostic d’authenticité, mais reste à savoir s’il est honnête ou seulement commode, nous y reviendrons.
Savoir qui parle ne suffit pourtant pas, il est essentiel d’établir la gravité de la situation. Hansen et al. montrent que le type d’échec compte, une défaillance de service abîme plus l’image qu’une faute de communication. Il est nécessaire de poser une question clé, quelqu’un a-t-il subi un tort causé par la marque, ou les gens sont-ils simplement en désaccord ? C’est précisément cette distinction qui permet à une marque d’adapter sa réponse.
S’excuser ou assumer sa position, comment adapter sa réponse ?
Une fois le diagnostic posé, la marque doit choisir comment répondre. Il n’existe pas deux réponses possibles, mais plutôt une échelle, et plus la crise est grave, plus la réponse doit aller vers l’excuse. C’est ce que montre Coombs avec sa théorie de la communication de crise situationnelle (SCCT, 2007), qui lie la réponse à la responsabilité attribuée à la marque. Il distingue trois groupes de crises. Quand la marque est victime, d’une rumeur par exemple, elle peut nier. Quand la crise était évitable, elle doit reconstruire, en s’excusant et en compensant. Entre les deux, les crises accidentelles comprennent le “challenge”, quand des parties prenantes reprochent à la marque d’agir de façon inappropriée, et Coombs recommande alors de réfuter. On retrouve ici notre distinction, le tort causé correspond à la crise évitable, et le désaccord au “challenge”.
United Airlines, un tort causé
Le cas de United Airlines en 2017 montre ce qui arrive quand une marque tient sa position alors qu’elle a causé un tort. En avril, la compagnie doit libérer quatre sièges pour son équipage, mais aucun passager n’accepte de partir pour 800$. Le système en désigne quatre, trois acceptent, le quatrième refuse. Il est tiré de force hors de l’avion, blessé, et les vidéos deviennent virales. Le PDG défend d’abord son équipage en qualifiant le passager de “perturbateur et belliqueux”, et la crise s’aggrave. United finit par s’excuser et revoir en profondeur sa politique d’indemnisation. Or le passager a été sorti de force pour libérer un siège à un membre d’équipage. Il a donc été traité comme un simple moyen au sens de Kant, ce qui donne tout son poids au mot “dignité” employé ensuite par le PDG dans ses excuses officielles. Reste la forme de l’excuse, qui selon Lee et Kim (2024) dépend de la relation avec le client. Ici, entre un passager et une compagnie aérienne la relation est surtout d’échange. Ce qui est cohérent avec des excuses de United qui passent par réparation concrète.
American Eagle, un simple désaccord
À l’inverse, American Eagle illustre le désaccord. En 2025, sa campagne avec Sydney Sweeney est vivement critiquée, mais la marque la maintient. Personne n’a subi de tort direct, il s’agit d’un désaccord de valeurs, un “challenge” au sens de Coombs, qui conseille justement de tenir. Mukherjee et Althuizen (2020) vont dans ce sens, puisque retirer et s’excuser fait baisser l’attitude des deux camps. Tenir peut donc être le moins mauvais choix. Pourtant, selon Retail Brew (2025a, 2025b), la fréquentation des magasins baisse d’environ 9 % sur une semaine, puis de 1,3% sur le mois, alors même que la marque annonce des gains numériques. Tenir sa position n’est donc pas gratuit.
Novig, une position assumée
Novig va encore plus loin, sans retrait ni excuses, et Sweeney défend une “idée amusante”. Après une courte publicité sur le jeu responsable, la marque en diffuse même une deuxième, plus provocante (Mediaweek, 11 octobre). Novig se place ainsi elle-même du côté du désaccord. Mais s’agit-il vraiment d’un désaccord, ou d’un tort que la marque refuse de reconnaître ?
Tort ou désaccord, qui décide ?
La réponse dépend du point de vue. Pour Novig, la polémique est un simple désaccord, mais pour les athlètes féminines, c’est un tort symbolique, et plusieurs d’entre elles ont répondu publiquement (Forbes, 15 septembre). Un sondage Zappi rapporté par Forbes le confirme, 32,8% des femmes se disent moins susceptibles de choisir la marque, contre seulement 8,4% des hommes. Une marque ne s’adresse donc pas à un public, mais à plusieurs. Alors qui décide de la place sur l’échelle ? C’est la marque elle-même, et c’est là la principale limite de notre approche.
Les limites du cadre de Coombs
Le cadre de Coombs a été pensé en 2007, avant que les réseaux sociaux ne dominent le débat public. Il prévoit bien le désaccord, avec le “challenge”, mais il suppose une seule lecture de la crise. Or, avec Novig, le même reproche est un désaccord pour les uns et un tort pour les autres. Il ne prévoit pas non plus la polémique voulue. Sweeney n’est pas seulement le visage de la campagne, elle en est aussi associée et co-conceptrice (Front Office Sports, 15 septembre). Dès lors, est-ce une crise ou une stratégie ?
Le diagnostic comme excuse
Rappelons la phrase du PDG de Novig, pour qui les critiques les plus bruyants détestaient déjà l’actrice. Le risque, c’est d’utiliser l'”authenticité” pour écarter des critiques pourtant légitimes. Même un reproche qui parait artificiel ne doit pas être ignoré. Armstrong et al. (2024) l’ont montré avec une expérience menée auprès de 600 participants britanniques, un reproche venant d’un bot est aussi efficace qu’un reproche humain, et seuls 27,4% se souvenaient ensuite que le message venait d’un bot. Même un bruit artificiel a donc des effets réels. On peut rapprocher ce risque de l’hypocrisie d’entreprise, étudiée par Armstrong et al., l’écart perçu entre ce qu’une marque dit et ce qu’elle fait. Une marque qui prétend écouter son vrai public mais s’en sert pour éviter toute remise en question s’expose à ce reproche.
Des chiffres qui ne disent pas tout
Novig présente ses chiffres comme une victoire. D’après les données communiquées à CNBC et reprises par IBTimes, les échanges ont augmenté de près de 94%, les premiers dépôts de plus de 218% et les téléchargements de plus de 187%, en comparant les vingt jours avant et après le lancement. Mais deux réserves s’imposent. Ces chiffres viennent de la marque elle-même, et ils coïncident avec le début de la saison NFL. Ils contrastent aussi avec le sondage Zappi. Hansen et al. suggèrent d’ailleurs que les ventes pourraient se rétablir plus vite que les perceptions, ce qui peut donner un faux sentiment de sécurité. Gagner en attention ne veut donc pas dire avoir réparé son image. C’est pourquoi une marque a besoin d’une méthode pour se préparer.
Comment se préparer à une crise sur les réseaux sociaux ?
Si aucune méthode ne garantit l’issue d’une crise, une marque peut toutefois s’y préparer. Dans sa revue de 104 études, Eriksson (2018) place la préparation et la surveillance parmi les grandes leçons de la communication de crise. Nous proposons donc un protocole en six étapes.
1. Se préparer avant la crise
Tout commence bien avant la polémique. La marque met en place une veille continue, une équipe aux rôles définis à l’avance et des seuils d’alerte, comme le recommande Eriksson.
2. Vérifier la provenance
Quand les critiques arrivent, la première question est de savoir qui parle. Les comptes récents ou automatisés n’ont pas le poids de vrais clients, et des outils comme ceux de PeakMetrics permettent de faire la différence. Cracker Barrel aurait peut-être ainsi repéré ses publications automatisées avant de céder.
3. Évaluer la gravité
La marque doit ensuite déterminer s’il s’agit d’un tort causé ou d’un désaccord, quelle responsabilité lui est attribuée au sens de Coombs, et quels publics sont touchés. Comme le montre le sondage Zappi, il y a plusieurs publics.
4. Choisir sa place sur l’échelle
- Face à une rumeur ou à des bots, elle corrige les faits sans les amplifier.
- Face à un désaccord, elle explique et tient sa position, comme le recommande Coombs pour le “challenge”.
- Face à un tort, elle s’excuse et répare, sous une forme adaptée à la relation (Lee et Kim, 2024).
5. Répondre vite, sans se précipiter
Un premier message court montre que la marque a pris connaissance de la situation et lui laisse le temps du diagnostic. Elle doit aussi contacter directement les personnes concernées.
6. Mesurer la fin de la crise
Une crise n’est pas finie quand les ventes repartent, puisque Hansen et al. montrent que l’effet sur l’image dure dans 40% des cas. Il faut donc suivre le sentiment de chaque public, mais aussi, selon une hypothèse que nous proposons, liée au GEO (l’optimisation des contenus pour les moteurs de recherche génératifs), ce que disent les IA de la marque après le buzz. D’après un préprint de Zatuchin (2026), environ 86% de leurs citations sur une marque viennent de sites qu’elle ne possède pas. Une crise pourrait donc continuer à peser sur ces réponses bien après être sortie de l’actualité.
Appliqué à Novig, ce protocole aurait permis de mieux évaluer les conséquences de sa stratégie. À l’étape 3, la marque aurait pu distinguer les critiques relevant d’un désaccord de celles exprimant un sentiment de tort, auprès du public féminin par exemple. Et à l’étape 6, elle aurait pu confronter ses chiffres internes aux résultats du sondage Zappi pour mesurer l’écart entre performance commerciale et perception de la marque. Novig aurait ainsi pu maintenir sa campagne tout en adaptant sa réponse aux publics qui estimaient avoir été heurtés.
Conclusion
Novig, gagnante ou perdante ? Il est difficile de le dire. D’après ses propres chiffres, la marque a amélioré ses performances commerciales mais les répercussions sur son image varient selon les groupes cibles et sont difficiles à mesurer. Ce cas illustre à la fois les avantages et les limites de notre approche. Une marque ne doit ni s’excuser par réflexe, ni s’en tenir à sa position par principe. Mais elle doit situer sa réponse sur une échelle en fonction de la gravité du tort causé. Ce que la marque considère comme un simple désaccord peut parfois représenter un véritable tort pour une partie de son public. C’est à la marque elle-même qu’il revient de décider où elle se situe sur cette échelle. De bons chiffres peuvent alors masquer une image ternie. S’en tenir à sa position n’est donc pas une erreur en soi, à condition que cette décision repose sur un diagnostic honnête et ne se substitue pas à celui-ci. Dans un monde dans lequel les bots, la diversité des publics cibles et même l’IA façonnent la réputation des marques, une préparation en amont reste la meilleure façon de rendre un tel diagnostic possible.
Références
Références académiques
Armstrong, S., Neal, C., Tang, R., Rim, H., & Vraga, E. K. (2024). Bot versus humans: Who can challenge corporate hypocrisy on social media? Social Media + Society, 10(4).
Coombs, W. T. (2007). Protecting organization reputations during a crisis: The development and application of situational crisis communication theory. Corporate Reputation Review, 10(3), 163-176.
Kant, E. (1785). Fondements de la métaphysique des mœurs.
Sources de presse
ABA Journal. (2017). United Airlines settles with doctor dragged from flight.
PeakMetrics. (2025). PeakMetrics finds AI-driven bots inflated Cracker Barrel backlash.